建立能力素质模型是人才评鉴、盘点的前提。当公司内部对人才盘点的标准还不认同的时候，贸然盘点，风险很大。人力资源领域的专业词汇，业务部门和公司高管也许根本看不懂，HR用自己的语言展示了技巧，却得不到认可，甚至让自己陷入被动。所以，做人才盘点，首要的考虑因素是确立盘点的标准并得到业务部门和公司高层的认可。这个标准，就是能力素质模型。

准备：建模认知五大点

建立能力素质模型必须要做好准备工作，对建模有充分的理论认知。

能力素质模型不是孤立存在的，而是与企业的战略、文化、商业模式息息相关。除了这个基本前提，还需要对建模有以下五点认知。

透过行为看能力

能力必须透过行为才能被观察到，因此，建立能力素质模型，第一点应想到的便是“行为”，并且是“有效的行为”，即绩优员工通过哪些典型的行为，将自己与一般员工区别开来。建模的时候，抓取的就是“公司高管与核心管理层认可的、与公司的战略与文化相符的、优秀员工的行为”。

能力素质模型的分类

能力素质模型可分成三类。

核心能力  根据公司的愿景和文化制定出来的、不太会轻易变化的能力，一般只有一套。核心能力跟公司所有人都相关，从CEO到一线员工都应该符合核心能力的要求，否则应在招聘时即不予通过。

专业能力  根据不同工作性质或部门工作要求所产生的特定的技术能力，与专业岗位相匹配，比如研发的能力、销售的能力。专业能力按照公司实际情况，有N套，难点是有跨界，边界模糊。

管理能力  根据组织的长期目标和使命来界定的主管所需的能力。从一名员工开始带人的时候，管理能力就出现了，如辅导、教练、授权、激励等。需要注意的是，专业能力好，管理能力不一定好。对于不适合做管理的员工不必勉强，而应设置专业发展通道。

专业能力是竖切的，比如从研发新人到资深员工遵循的是一套能力；管理能力是横切的，如基层管理者、中层管理者等分别对应不同层级的管理能力。当管理能力被定义以后，一家公司的管理风格才能显现出一致性，说明管理模型落地，企业文化形成。如果开会的时候管理层风格迥异，思路与方法都不一样，则说明管理模型的落地仍然任重道远。

判断模型成功的标准

可通过四点判断能力素质模型的好坏。

第一，做完之后，如果去掉公司名称，似乎哪家公司都能用，则一定是不合格的模型，因为每家公司的战略、文化和商业模式都不一样。

第二，模型设计完成后，看看自己还能记得多少。如果连自己都记不住，业务部门和高层用起来则更加困难。

第三，是否能够在选育用留各方面落地使用。

第四，是否能够预见未来，从中看出未来的战略，知道什么样的人是未来需要的，从而能够为战略发展选用、培养、储备人才。

建模系统结构

能力素质模型着眼于未来，最下层是不易改变的价值观，比价值观稍微容易改变一点的是个性，但也很难，所以“态度好是第一位的”不无道理。冰山上出现的是知识、经验、资历、学历，越往下的越难培养，越往上越好培养，但不绝对（见图表）。企业文化会出现在冰山的各个层面。

克服建模的挑战

建模过程中最大的挑战就是业务部门与高层的不认可，为此，可以通过以下四种方式解决。

首先，多采用业务和高管的语言。建模的过程实际上是帮助他们梳理、提炼，而不是HR自己的创造。比如，项目启动时不必说“我们来建模”，而是采用诸如“既然要招人，那咱们谈谈标准吧”的句式，更易于开展工作。

其次，多采用大家公认的优质行为标准，这样便无法被轻易否认。

再次，提前说明相关的局限，不争功，不包揽。比如，需要让业务部门明白，没有一种技术能够百分之百看准人才，但是能够把精准度提升到一定的层面，就是建模的价值所在。又如，在业务部门和高层的心里，并没有专业模型与管理模型的区分，而不乏业绩好管理差的人，所以如果接受了一个“选拔事业部老总”的任务，并只给候选人测试了管理模型，得到的结果就很可能与核心高层的想法不一致，引发他们对建模准确性的质疑。还要注意的是，避免给测试对象打“总分”，而是分项说明，否则会很难解释总分的意义。

最后，建模是一个复杂的工程，一开始就苛求全面、完美，很可能会让业务部门失去耐心。应从意愿最高的部门试点，先解决例如“这个新项目哪些人可用” 的业务痛点，并先做1.0的简单版本，然后持续迭代。

行动：建模六步法

建模可以通过六步完成，第一步，信息收集与准备；第二步，能力数据获取，积累“单词量”；第三步，战略和标杆访谈；第四步，模型结构化；第五步，优化行为；第六步，验证和决策。其中，第三步是重中之重。

信息收集与准备

建立一个信息收集清单，包括公司愿景及战略、核心价值观、组织架构、目标岗位工作描述、目标岗位KPI以及已有的能力模型等，以了解公司战略、文化、商业模式，以及目标岗位现在与未来的定位、面临的挑战。

能力数据获取

建模要有基本的“单词量”，可以引入有充足“单词”积累的大数据库。能力没有对错之分，但是要适用于战略要求和人才的状况。如果“单词量”匮乏，在访谈的时候则无从抓取。例如，判断沟通能力优秀的行为有四个，一是倾听，二是重复，三是问出好的问题，四是行为确认、达成一致。必须要积累这样的能力与行为的认知，才不会通过“自己的感觉”来判断，如认为能说会道是沟通好的行为。

战略和标杆访谈

访谈是六步法中最关键的步骤，分为战略访谈和标杆访谈，需要着重练习。标杆访谈对象即目标岗位中的绩优人群，挖掘是哪些优秀的行为成就了他们的卓越。但是，标杆访谈还只是站在该对象的位置上谈行为，而公司有整体的布局，访谈对象不仅要看本公司现在做得最好的，更要看业内及转型公司中做得最好的，这就是战略访谈。战略访谈对于岗位的要求高于标杆访谈。

战略访谈  战略访谈相对较难，需访谈行业的发展趋势、企业文化、发展定位，对于目标岗位战略定位与期待是什么，希望他做成什么样子。应遵循这样的逻辑线：公司战略是什么，目标岗位做什么事情能支持战略达成，应聚焦于哪3~6个领域，每个领域要求具备怎样的能力来确保产出的结果优秀，如何判断和衡量这些能力，哪些已经具备，哪些需要储备。

标杆访谈  需询问访谈对象对于公司战略的理解，如何承接，工作目标、衡量指标、工作重点各是什么，为了确保目标达成，关键的工作内容是什么，具备什么样的能力才能取得如此优异的成绩。同时，基于公司的战略与愿景，哪些能力需要增加与储备。

在访谈时要时刻记住，行为描述是提炼能力的唯一依据，需设计以职能为导向的问题，采用STAR标准，即situation（情况）、task（任务）、action（行动）、results（结果），提炼被访对象的能力。问题类型可囊括开放式问题、引导性问题和假设的未来式问题。开始时，可先从部门同事练习，熟练后再去访谈业务部门乃至高层领导，也可引入外部专家做高管的战略访谈。

模型结构化

访谈时应做充分的记录，尤其在“单词量”比较少的情况下，更要详细记录以便后期整理分析。在整理时，找出共性的能力描述，保留对绩效起关键作用的能力，可匹配大数据库进行能力集结，并确认上下层的一致性、连贯性，最终提炼出核心、专业、管理三个层级的能力要素以及对应的行为要素。归纳与总结的过程中切忌“添油加醋”，以更好地取得访谈对象的认可。

行为描述优化

基于大数据库建立的模型较为“标准”，为了让业务部门和公司高管更能接受模型，还需要匹配公司的战略、文化及商业模式，进行符合他们语言的行为优化调整，将模型打造成大家愿意看、能看懂的样子。

模型验证及决策

在访谈过程中，出于效率的考量，只能选取部分标杆和高层对象，因此模型完成后还需要验证。验证过程通常采用问卷的形式，覆盖所有目标人群。

调查问卷的设计，与访谈提纲大致相同，都从战略理解开始，选出关键工作内容、KPI、核心能力，选项中要给出能力的名称与描述，防止大家对能力有不同的理解。也可以设置一些拿不准的冗余项，请调研对象选择、排序。验证问卷结束后，对数据进行分析总结，看看与模型的一致性如何。

最后，进行高层的沟通与确认，在例会前后或用邮件请他们对优化后的能力素质模型及问卷的数据分析结果进行决策。在邮件中，应写清楚访谈了多少轮，调查了多少数据，经过了哪些人的决议等信息。

建模之后    重视文化适配

能力素质模型可以应用于人才的选育用留各个方面。选才胜过发展，培训不是万能的，不能培养的问题应在招聘环节解决。例如，模型与企业文化相关，基于模型选拔人才，文化适配度更高。

在工作中我们经常可以看到这样的例子：建模以后，发现公司需要1000个相关人才，而目前公司有1200人，其中，符合需要的仅有800人。很多HR在此时会想要招聘、裁员，但其实他们最该做的，是先保留这800人。保留之后，还多出400人，这时应加速发展他们当中有潜力且文化适配度高的员工，补充200人的缺口。剩下的员工也要慎重裁员，因为他们有一定的文化适配度，可以为他们配置别的岗位，让人才流动起来。而现实中，很多HR选择在转型来临时大规模招聘，却不去优先考虑保留优秀员工，这样一边漏掉骨干员工，一边加入新人，组织文化必定被稀释，人均效能降低，给转型带来严重阻碍。

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